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Tres claves para un liderazgo facilitador y consciente

El papel del liderazgo en organizaciones vivas

El papel tradicional del liderazgo en un equipo u organización consiste en dirigir, coordinar, apoyar y motivar a sus miembros en la consecución de sus objetivos compartidos, adaptándose a diferentes situaciones y contextos. Está principalmente orientado a hacer avanzar el equipo u organización hacia un destino conocido y predecible, al que supuestamente se llega gracias al control que proporciona un conocimiento, poder y recursos suficientes. La reciente teoría de las organizaciones como sistemas vivos cuestiona en su base este concepto de liderazgo, al dejar claro que los sistemas vivos son básicamente impredecibles y funcionan con procesos autoorganizados que nadie puede controlar totalmente desde fuera o desde una parte del sistema.

Un sistema vivo es un sistema autónomo y adaptativo, capaz de ajustar su dinámica interna para dar respuesta a las demandas de un entorno cambiante. Ahora bien, en un sistema vivo estos ajustes o cambios son el resultado de procesos autoorganizados en los que participan todas las partes del sistema. El cambio puede llegar desde cualquiera de ellas, no de unos líderes formales que en sistemas vivos simplemente no existen. Pero si esto es así, cabe preguntarse por qué las organizaciones humanas habrían de necesitar líderes, qué pueden aportar.

Los teóricos de las organizaciones como sistemas vivos afirman que los líderes formales son necesarios, pero no tanto como organizadores o directores sino como posibilitadores y facilitadores (1). No se espera de ellos que dirijan o coordinen procesos sino que hagan posible y faciliten los procesos que un equipo u organización requieren para una buena gestión del flujo de información y energía que los atraviesa. La capacidad de crear y facilitar espacios conversacionales que permitan a un grupo acceder al conocimiento y saber atesorado en dichas relaciones se convierte así en una de las principales habilidades que todo líder consciente debería desarrollar.

Hoy sabemos que la capacidad de un sistema vivo de acceder a esa sabiduría colectiva desde la que generar ideas y acciones que le permitan avanzar en su propósito y objetivos está muy relacionada con la diversidad que contiene (2). Esta diversidad se manifiesta en multitud de pequeñas diferencias que alimentan la red de interacciones presente en todo sistema (también conocida como campo grupal o social). A través de la integración de estas diferencias el sistema aprende, genera innovación y conocimiento. Ahora bien, integrar las diferencias no es fácil en sistemas humanos, formados por individuos que tienen sus propias necesidades e intereses no siempre compatibles entre sí. La gestión de la diversidad es, de hecho, uno de los grandes retos que debe afrontar toda organización viva, una tarea normalmente encomendada a sus líderes. Si no se hace desde el conocimiento y el cuidado, puede ser fuente de graves tensiones y conflictos que socavan la capacidad adaptativa e innovadora de la organización.

Para asegurar la completa expresión e integración de la diversidad se necesita conocimiento y práctica, adquirir habilidades que permitan crear, sostener y facilitar espacios conversacionales en los que todas las partes son escuchadas y respetadas, reconocidas en su valor y diferencia, pero también transformadas en aspectos básicos de su ser para generar una nueva identidad integradora. La capacidad de un sistema vivo de integrar sus partes diferenciadas es la base de su salud, capacidad de innovación y poder de acción, y por tanto, desarrollar y mantener dicha capacidad es la principal responsabilidad de estos líderes facilitadores y conscientes, a los que también llamamos élderes.

 

Aprender a ser un élder

Llegar a ser un lí­der facilitador y consciente implica un ejercicio de revisión de quiénes somos y de cómo nos relacionamos con otras personas y con el mundo. Esto puede parecer simple, pero descubrir lo que somos y lo que hacemos implica normalmente un gran trabajo personal y relacional. A lo largo de la vida las personas forjamos una identidad, un conjunto de reglas y creencias que nos definen y que nos permiten responder de una manera adecuada en situaciones muy diversas. Esta identidad nos sitúa en el mundo y nos aporta seguridad, pero desafortunadamente también nos limita, al bloquear parte de nuestro potencial y capacidad expresiva (3). Muchas de las reglas y creencias que seguimos, aprendidas en un determinado contexto temporal, social y cultural, no nos sirven en el presente, no nos permiten dar mejores respuestas en situaciones que las requerirían. Y, sin embargo, seguimos utilizándolas, normalmente de manera inconsciente, a falta de una estrategia mejor.

Estas reglas y creencias autolimitantes entran a formar parte de nuestro estilo de liderazgo sin que nos demos cuenta. Afortunadamente, es posible desprenderse de ellas, y dar espacio a aquellas partes de nuestras identidad que nos permitirían dar lo mejor de nosotros mismos, a partir de una intención y práctica conscientes. No es desde luego cosa de un día. Para llegar a ser un élder, un lí­der facilitador y consciente, es necesario recorrer un camino de aprendizaje que, en realidad, no termina nunca. No hay una meta a la que llegar, se trata más bien de una práctica que cambia y evoluciona continuamente. Un lí­der consciente aprende y crece en todo lo que hace, con las personas, los equipos y las organizaciones que lidera. A diferencia del liderazgo tradicional, basado en las ideas de control y mando y una forma de operar que conlleva cierta rigidez, el lí­der facilitador abraza la incertidumbre y el cambio, mostrándose abierto y sensible a lo que puede emerger en cada momento.

De todas las reglas y creencias que conforman nuestra identidad, aquellas que tienen que ver con la gestión de la diversidad, el manejo del poder y la manera en que comunicamos con otras personas son, probablemente, las más relevantes a la hora de definir nuestro estilo de liderazgo y son, por tanto, las que más hemos de trabajar para avanzar hacia un liderazgo auténticamente facilitador y consciente.

La tabla 1 recoge cuatro formas diferentes de afrontar estos tres grandes desafíos que son la diversidad, el poder y la comunicación. Cada una de estas formas implica un determinado nivel de conciencia (columna coloreada de la izquierda: niveles de conciencia según Ken Wilber y F. Laloux) (4) y una determinada forma de atención (columna de círculos: campos de atención según la Teoría U) (5). En cada nivel de conciencia predomina una forma de atención, pero eso no quiere decir que otras formas de atención no sean posibles. Una persona que actúa normalmente desde un nivel de conciencia pragmático (color naranja) seguramente tenderá a mantener conversaciones basadas en hechos y argumentos objetivos (yo en ello, según Teoría U), pero eso no quiere decir que no pueda empatizar con otras personas (yo en ti), o abrirse a lo que está emergiendo en el campo (yo en el ahora). En todo caso, sólo desde un nivel de conciencia evolutivo (color “teal”) sería posible adoptar conscientemente cualquiera de las cuatro formas de atención mencionadas en la Teoría U, ajustándose así a las necesidades del grupo en ese momento.

En los siguientes párrafos explico con más detalle qué cosas hay que tener en cuenta en cada nivel para avanzar en estos tres desafíos que nos encontramos en el camino hacia el elderazgo.

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Pasos para un liderazgo facilitador y consciente

1.Nivel de conciencia: Ambar/Conformista — Modo de atención: Yo en mi

Las personas que operan con este nivel de conciencia creen (6) que existe una forma correcta de hacer las cosas y que actuar de esa manera genera estabilidad y garantiza recompensas futuras. En su opinión, toda organización necesita reglas y estructuras basadas en principios sólidos e incuestionables, así como personas que crean en ellos y que hagan que se cumplan.

Si las normas son las adecuadas y el poder se utiliza con prudencia, seguir las normas y obedecer a la autoridad es la mejor estrategia para obtener los resultados deseados. La disciplina, en forma de castigos o penalizaciones, puede ser necesaria para asegurar que cada persona haga lo que tiene que hacer. En este nivel las necesidades individuales están supeditadas a las necesidades del sistema, entendido aquí como una totalidad guiada por principios absolutos que dan sentido al ser y hacer individual.

De una manera similar, las personas que actúan desde el modo de atención Yo en mi suelen utilizar un lenguaje consistente con las normas sociales dominantes (7), sea porque creen en ellas, porque no conocen alternativas, por temor o por cortesía. En todo caso, no dicen lo que realmente piensan y sienten. Todo el mundo habla, pero nadie realmente escucha, lo que convierte cualquier conversación en una sucesión de monólogos sin capacidad generativa. Todo el mundo parece interesado en cuidar su propia imagen y no cuestionar la imagen que los demás tienen de sí mismos.

Un grupo, un equipo u organización, que actúa desde este modo de atención crea un campo ‘civilizado’, seguramente necesario cuando el contenedor no es capaz de soportar mucha presión, pero incapaz de hacer aflorar la diferencia y dar expresión a las necesidades individuales.

Al aceptar sin más las reglas, invisibilizando la diversidad del grupo, las conversaciones parecen amables, el poder inexistente, no se vislumbran en el horizonte tensiones ni conflictos. En un nivel secundario, sin embargo, las cosas pueden estar evolucionando de una manera totalmente distinta. No hay que olvidar que las personas que se hallan en este nivel tampoco cuestionan sus propias reglas, manteniendo intactos sus patrones comunicativos, de manejo del poder o en su relación con la diversidad, sólo que evitan mostrarlos en público y actúan como si realmente estuvieran alineados con las normas existentes. Si en el nivel primario, todo parece amabilidad y cortesía, en el nivel secundario pueden estar gestándose poderosas fuerzas que, si no se abordan cuanto antes, generarán probablemente tensiones y conflictos.

Las personas que lideran desde este nivel de conciencia pueden hacerlo inicialmente bien o mal, dependiendo de cuáles sean las reglas y patrones aprendidos a lo largo de su vida, y de cuál sea el modo de atención predominante en su equipo u organización. Quienes hayan recibido una educación basada en la tolerancia y el respeto por la diversidad se sentirán seguramente cómodos con ella, especialmente en un equipo en el que la diversidad apenas se muestra o no genera problemas. Quienes hayan tenido oportunidad de comunicar con asertividad y empatía, mantendrán estas cualidades en su papel como líderes, atendiendo los “pequeños” problemas que puedan surgir con tacto y cuidado.

Ahora bien, el liderazgo viene acompañado de cierto estatus y, por tanto de privilegios que hemos naturalizado y que nos cuesta ver y reconocer (8). Es fácil liderar desde el cuidado y la escucha mientras no se cuestionen las normas que sostienen nuestros privilegios, pero resulta difícil no usar el poder que tenemos para imponer dichas normas a quien se aleja de ellas, aunque no le falten razones para hacerlo.

Un líder que no se cuestiona su manera de comunicar, de cómo utiliza el poder o de cómo aborda una diversidad que está esperando emerger tiene, por tanto, muchas posibilidades de terminar haciéndolo mal. Tarde o temprano las diferencias entre los miembros de su equipo, y de éstos con su líder, empezarán a dejarse notar. De nada servirá entonces hacer más de lo mismo, aplicar las mismas recetas que han funcionado hasta ese momento, y peor aún será recurrir a la fuerza (amenazas, represalias, castigos…) para imponer una forma de pensar y hacer abiertamente contestada por otros. Es necesario dar un paso en otra dirección. Es necesario aceptar que las cosas pueden ser de otra manera, se pueden hacer de otra manera, que de hecho hay muchas formas de pensar y hacer que son igualmente válidas y legítimas.

Abrir nuestra mente para acoger y dar espacio a otras formas de pensar, hacer y relacionarse es, sin duda, un primer paso en la buena dirección. Cómo líderes, esto nos ha de llevar a cuestionarnos nuestros patrones de pensamiento y acción, nuestras creencias y maneras de hacer. No es un trabajo fácil, y para algunas personas este cuestionamiento puede resultar doloroso, especialmente para quienes están convencidos del carácter objetivo y absoluto de unas normas que han incorporado profundamente en su identidad. Se lleva mejor si las propuestas que nos llegan para pensar y hacer las cosas de otra manera vienen avaladas por argumentos sólidos y basados en hechos contrastables. Gracias a la inteligencia racional, IR, podemos discernir el valor, la certeza y la bondad de otras propuestas y llevar a cabo los cambios que necesitamos. Entramos así en el siguiente nivel.

2. Nivel de conciencia: Naranja/Logro — Modo de atención: Yo en ello

Las personas que operan desde este nivel no creen que existan reglas inmutables y absolutas, pero sí formas de hacer que son más efectivas que otras. “La efectividad sustituye a la moral como criterio para tomar decisiones” (9). El orden sólo tiene valor en la medida que permite alcanzar un propósito, conseguir unos resultados deseados.

Es posible, por tanto, cuestionar las reglas o desobedecer a la autoridad y proponer nuevas formas de hacer y organizarse, si de esa manera somos más eficaces a la hora de conseguir los objetivos. Sólo se necesita demostrar que nuestras propuestas son mejores y, a poder ser, que cuentan con el respaldo de un saber que toma el nombre de científico. En este nivel, las organizaciones se ven como máquinas diseñadas por expertos, mientras que las personas son recursos (piezas o engranajes de la máquina) que deben servir al diseño. La totalidad no precede a las personas, no es fuente de sentido para su hacer. Al contrario, son las personas quienes dan sentido a la totalidad como resultado de la persecución individual de sus intereses y la coordinación, espontánea o forzada, de sus diferencias.

En este modo de atención, yo en ello, las personas siguen aferradas a su creencias y formas de hacer, pero se atreven a contrastarlas con otras personas e, incluso, cambiarlas si encuentran argumentos convincentes para ello. Para ello es necesario exponerse y aceptar el feedback crítico de los demás. El problema es que, al hacerlo, las personas no sólo expresan y justifican sus creencias y comportamientos. En su necesidad de defenderse de las críticas también juzgan o critican las creencias y maneras de hacer de otros, introduciendo una tensión en el campo que no resulta fácil de gestionar. En los casos más favorables, estas interacciones se mantienen en el marco de un debate o discusión inteligente (10), en la que cada parte presenta y defiende sus argumentos a la vez que escucha con respeto los argumentos de la otra. Si la conversación se lleva a cabo entre personas con una mente abierta es posible que algunas de ellas cambien sus puntos de vista y asuman ideas que se han revelado mejores en la discusión. Incluso podrían estar abiertas a hacer cambios en su manera de hacer, comunicar y relacionarse con otras personas, acogiendo favorablemente el feedback crítico de otras personas, siempre que éste se presente con respeto y sólidamente fundamentado, y siempre que no implique cambiar cosas que forman parte inexorable de su identidad. La identidad marca el límite de lo que estamos dispuestos a cambiar por los demás. Cualquier petición que vaya más allá de ese límite es rechazada y pone en marcha poderosos mecanismos de defensa.

Liderar desde este nivel implica, como ya hemos comentado, una mente abierta capaz de reconocer el valor de la diversidad en la obtención de resultados, de acoger con respeto propuestas diferentes (en la manera de pensar, hacer o relacionarse), y tal vez sorprendentes, y de integrar estas diferencias en acuerdos con amplio respaldo. El proceso previsto para alcanzar tales acuerdos es el de una discusión inteligente en la que las ideas son compartidas y sometidas al escrutinio de la razón y la experiencia.

Liderar con una mente abierta significa aprender a reconocer cuáles son las diferencias significativas (11) en el equipo, cuáles deben ser abordadas cuanto antes (si no se hace, pueden tener un impacto negativo en la efectividad) y cuáles deben esperar o directamente quedar fuera (12). A nivel personal, un líder consciente debe preguntarse qué diferencias le hacen sentir cómodo y situarse en una actitud acogedora y abierta, y cuáles vive con dificultad, incluso como amenaza, llevándole a una posición defensiva. Y en este último caso, cómo se enfrenta a ellas, hasta qué punto utiliza su poder para defenderse o para imponer su forma de pensar o de hacer.

Abrir la puerta a la expresión de la diferencia implica asumir que tal vez las cosas no vayan por donde habíamos pensado. Implica abandonar, al menos en parte, el deseo de control, abrazar la incertidumbre y confiar en lo que tenga que ser. Cuando todo funciona bien, cuando las personas del equipo comparten y dirimen con respeto sus diferencias, un líder facilitador apenas interviene, salvo para sugerir preguntas y formas de conversar que permitan profundizar más en los temas a tratar.

Desafortunadamente, también pueden darse situaciones en las que la diferencia, vivida como una amenaza, lleva a algunas personas a una competición o lucha que, yendo más allá de argumentos razonables, genera tensión y conflicto. En estos casos, un líder consciente debe evitar la respuesta fácil de usar su poder para imponer una solución (lo cual tal vez funcione en el momento pero no arregla nada a largo plazo, ni permite conocer las causas de la tensión, perdiendo así una información que puede ser muy valiosa para un mejor funcionamiento como equipo) y desarrollar estrategias más integradoras, empezando por aprender a reconocer y respetar las fuerzas en juego, y creando un espacio seguro donde estas fuerzas puedan hacerse visibles, no sólo en cuanto a las ideas que las sostienen, también en relación con las emociones que tales ideas desencadenan. Facilitar un espacio así requiere un mínimo conocimiento y experiencia con el manejo de las emociones, las propias y las de los demás, requiere desarrollar una inteligencia emocional, IE, con la que pasamos al siguiente nivel.

3. Nivel de conciencia: Verde/Pluralista — Modo de atención: Yo en ti

Las personas que operan desde este nivel no se conforman con lograr resultados. Quieren que todas las personas, sus ideas y formas de hacer sean realmente tratadas con el mismo respeto. Para ellas, las relaciones son más importantes que los resultados. “Crear lazos sólidos con todo el mundo se convierte en el valor más alto. El bienestar de toda las personas, no sólo de aquellos que están dispuestos a arriesgar y competir, se convierte en la más alta prioridad” (13). Ven las organizaciones como una familia, como un espacio relacional en el que no debería haber diferencias ni jerarquías, y en el que las personas se organizan por sí mismas en la consecución de un propósito compartido. No se trata de producir más ni de conseguir más riqueza, sino de hacer algo que satisfaga las necesidades de todas las partes implicadas (propietarios, trabajadores, clientes y la comunidad y el medio en el que la organización opera). Todo el mundo participa por igual en producir valor y, por tanto, todo el mundo debería participar por igual en aquellas decisiones que le afectan. Buscar consensos es su prioridad.

En este modo de atención, Yo en ti, las personas dejan de hablar para convencer a los demás o para echar la culpa a otros de lo que va mal, y empiezan a hablar de sí mismas, de sus intereses y necesidades, de sus experiencias personales, de lo que hay detrás —en su vida, en su pasado—, que les lleva a pensar o actuar así.

Abiertas al feedback crítico (y apreciativo) de otras personas, cuestionan y revisan sus ideas y patrones de comportamiento con la intención de mejorar y crecer. Estos cambios, a diferencia de lo que ocurría en el nivel anterior, afectan también a aspectos importantes de su identidad, cuya revisión, aún siendo dolorosa, consideran necesaria para ganar coherencia entre lo que piensan, dicen y hacen. En un equipo, sus miembros se muestran abiertos a explorar la naturaleza de los patrones subyacentes que guían su comportamiento y acción, y están dispuestos a hacerlo en público. No hay ninguna obligación de estar de acuerdo, ni de saber quién tiene razón. Lo importante es mantener viva la red de conexiones entre ellos.

Liderar desde este nivel implica una inteligencia emocional, IE, que nos permita encarnar en nosotros mismos el tipo de reflexión que esperamos de los demás. En lugar de reaccionar automáticamente a lo que dicen otros, utilizando nuestro poder para validar o negar otras formas de pensar y hacer, reflexionamos públicamente sobre nuestras propias reacciones y lo que hay detrás de ellas, abriendo así la puerta a que otras personas hagan lo mismo. También estamos atentos a aquello que quiere emerger y no encuentra el poder suficiente para hacerlo, algo habitual cuando se trata de ideas y formas de hacer procedentes de personas con poco poder o estatus. Al atender a cuestiones que están surgiendo y dar voz a lo no dicho, se activa la energía del grupo y aumenta la profundidad de la conversación (14).

Dar voz a quien tiene poco poder no suele ser una tarea fácil, sobre todo en el caso de personas que han desarrollado estrategias victimistas para dejarse oír, incluyendo un estilo de comunicación pasivo-agresivo que puede llegar a ser tramposo o malicioso, con constantes arrebatos emocionales en los que la queja y el enfado son dominantes, y que ponen a prueba nuestra capacidad de escucha. Para empatizar con estas personas es necesario ir más allá de lo que se dice y tratar de comprender lo que hay detrás, aprender a ver más allá de lo aparente (explosiones de tristeza, frustración o rabia) para captar la totalidad de la situación, no entrar en el juego del victimismo y la venganza (lo que le gustaría a nuestro yo herido) y mantenerse centrado todo el tiempo, sin enfadarse ni molestarse.

Es igualmente importante responder desde una total autenticidad y transparencia, dejando ver no sólo lo que pensamos, sino también lo que sentimos, abriéndonos a reflexionar en público sobre cómo nos afectan los ataques de otras personas sin dejar de lado las emociones que nos producen, sean éstas de rabia, frustración despecho, dolor o miedo. Ser auténticos implica quitarse algunas máscaras y dejar al descubierto nuestra vulnerabilidad, sabiendo que eso no nos hace débiles, al contrario, nos lleva a reforzar nuestros vínculos y conectar con el poder de una red afectiva que desborda claramente nuestro poder individual.

En relación con el manejo del poder, si en el nivel anterior las preguntas clave para un liderazgo consciente eran ¿cuál es mi poder y cómo lo utilizo?, ahora se trata de saber gestionar nuestra relación con el poder de otras personas —con aquellas que tienen más poder o estatus que nosotros y con quienes tienen menos— y hacerlo con la mayor inteligencia posible, racional y emocional.

Ocupar una posición formal de liderazgo nos da sin duda poder, pero en un equipo u organización podemos encontrarnos con otras personas que, sin contar con ese poder formal, tienen igual o más estatus que nosotros (social, psicológico, carismático…). Gracias a su estatus, estas personas pueden tener una capacidad de influencia en el grupo mayor que la nuestra, poniendo en peligro nuestra capacidad para hacer que las cosas ocurran como nos gustaría. Llevados por el temor a perder el control, la tentación de usar nuestro poder (formal) para contrarrestar el poder (informal) de esas personas es muy grande. Deberíamos saber que, al hacerlo, tal vez consigamos satisfacer nuestra necesidad de control, pero será siempre a costa de minar la creatividad, la capacidad de aprendizaje, innovación y adaptación del sistema (equipo u organización) (15).

Un líder facilitador y consciente favorece y apoya los liderazgos emergentes, especialmente cuando lo que se busca es innovación y adaptabilidad, creando las condiciones que catalizan y permiten su aparición. El trabajo personal necesario para crear y sostener dichas condiciones no es pequeño y requiere una gran destreza emocional. Renunciar al deseo de control sólo es posible superando profundas e importantes resistencias internas alimentadas por nuestros miedos. Requiere dejar de defender lo que somos o creemos ser, lo que pensamos o hacemos, para preguntarnos cómo hemos llegado a ser lo que somos. En esta fase, la diversidad no es tanto un conjunto de posiciones que compiten por la verdad o la primacía, sino un conjunto de relatos e historias sobre nuestras vidas, sobre aquellos momentos que nos han llevado a ser lo que somos, algunos dolorosos, otros inspiradores. Relatos que nos hemos ido contando a nosotros mismos para sostener una identidad que creíamos única, pero que al compartir con otras personas nos damos cuenta de que en muchos aspectos coinciden. Aprendemos así que su dolor puede ser nuestro dolor, que su dicha también es nuestra dicha. Nos damos cuenta de que no hay nada que defender, pero sí mucho que sanar (16).

La principal tarea de un líder facilitador en esta fase consiste en crear, sostener y encarnar espacios en los que poder compartir estas historias y las emociones que nos generan, porque sólo una vez asumido que el dolor de una persona es el dolor de todos, estamos preparados para pasar a la siguiente fase, en la que dejamos de lado nuestros mecanismos defensivos y nos convertimos en canales de un saber emergente.

Dar voz al futuro conforme emerge, creando y sosteniendo espacios conversacionales en los que la diferencia deja de ser una amenaza para convertirse en un elemento creador requiere un nuevo tipo de inteligencia, que algunos autores (17), llaman inteligencia espiritual, IS.

4. Nivel de conciencia: “Teal”/Evolutivo — Modo de atención: Yo en el ahora

En este nivel las personas no sólo son conscientes de lo que son, sino también de lo que podrían llegar a ser. Aprenden de sus experiencias pasadas y las integran en una identidad flexible y muy efectiva. Desarrollan una visión de conjunto y afrontan la complejidad con un enfoque sistémico que da primacía al todo sobre las partes. Reconocen la existencia de diferentes etapas evolutivas y saben trabajar con personas en cualquiera de ellas, conscientes de que el caos y el cambio son parte de todo proceso y son, por tanto, bienvenidos.

Su familiaridad con la complejidad les lleva a detectar con cierta facilidad patrones y consecuencias no aparentes, descubriendo las conexiones y principios que subyacen a todos los procesos vitales. Para estas personas una organización no es una totalidad que se impone desde fuera o desde una parte del sistema, sino un sistema vivo que cambia y evoluciona como resultado de las múltiples interacciones que se dan entre sus partes, a la vez que influye en ellas y las hace cambiar y evolucionar (circularidad).

Actuar desde el Yo en el ahora implica una profunda desidentificación del yo y de sus supuestas necesidades, no permitir que sus miedos, ambiciones y deseos controlen nuestra vida. La confianza reemplaza al miedo como guía para nuestras acciones. Confiamos en nosotros mismos, en las personas y en la vida para generar abundancia, para conseguir todo aquello que necesitamos para alcanzar nuestro máximo potencial y vivir en plenitud.

Sanado el pasado, desapegados del yo, nos ponemos al servicio del grupo y de sus necesidades, participando en espacios conversacionales en los que pueda emerger la sabiduría colectiva (18). La inteligencia racional sólo funciona bien a la hora de resolver problemas, técnicamente complejos, pero simples en su definición y planteamiento. Cuando intervienen actores con intereses diversos, la complejidad social que conllevan requiere una inteligencia emocional y social que permita sostener esta diversidad y evitar posibles conflictos. Pero cuando ni siquiera sabemos cuál es la causa profunda de los problemas (lo que ocurre en la mayoría de sistemas complejos), hace falta una inteligencia totalmente diferente. Hace falta una inteligencia espiritual, IS, que nos permita percibir una situación desde la totalidad, y no tanto desde la fragmentación propia del análisis.

Liderar desde este nivel empieza por reconocer que en un equipo cada persona se halla en un momento vital, y de conciencia, diferente y que la apuesta no es forzar ningún cambio, sino sentar las bases para que cada cual pueda dar lo mejor de sí mismo desde el lugar en el que está, para que desde ahí pueda avanzar hacia una mayor conciencia y afrontar los cambios que necesita.

Si la función de un líder facilitador y consciente en un sistema vivo es crear, sostener y encarnar espacios conversacionales de calidad, un líder en este nivel sabe que en unos casos las conversaciones serán plácidas y agradables, dando espacio a la necesidad de cordialidad, de reconocimiento o celebración (yo en mi); en otros casos, por el contrario, se tratará de conversaciones muy técnicas y objetivas, pensadas para solucionar cosas muy concretas (yo en ello); en otros, sin embargo, será necesario dar espacio a las poderosas fuerzas polarizadoras que afectan a todo grupo y a las emociones que generan, reduciendo así tensiones y potenciales conflictos (yo en ti); mientras que finalmente en otros se buscará conectar con la fuente de saber que todo sistema atesora, a través de un diálogo auténtico y generativo que da forma al futuro (yo en el ahora). Saber leer en qué lugar se halla el equipo en cada momento y qué tipo de conversación es la más adecuada es una cualidad que todo líder consciente debe desarrollar.

Crear y sostener espacios en los que pueda emerger la sabiduría colectiva no es fácil. Es necesario primero superar la fragmentación de las historias individuales e ir más allá de los profundos, y en muchos casos dolorosos, relatos que sostienen nuestra identidad individual. Sólo entonces podremos acceder a un espacio de reencuentro con un nosotros que no se construye desde ninguna parte privilegiada del sistema, sino que arranca desde cualquier lugar y se crea con la participación de todos. Acceder a, y sentirse parte de, este yo grupal sólo es posible soltando el lastre que, en forma de creencias y patrones de comportamiento, hemos ido acumulando a lo largo de nuestra vida, desapegándonos de una identidad en la que hemos puesto muchas cosas que ya no nos sirven, dejando ir todo lo que no necesitamos, para poder abrirnos a lo nuevo, a aquello que está vivo en el ahora y que conecta con “la fuente más profunda de la acción individual y colectiva” (19).

Dejar ir y dejar venir es el doble movimiento que se necesita para alcanzar un estado de presencia desde el que conectar con nuestro auténtico ser, con lo que está vivo y quiere emerger en el ahora.

Para alcanzar la presencia, o la conciencia plena, hemos de estar completamente atentos a nuestras experiencias internas y externas, y vivirlas desde la apertura, la aceptación y el no juicio. Algunos autores describen la conciencia plena (mindful awareness o mindfulness en inglés) como “una forma de conciencia en la que estamos alerta y abiertos a la experiencia presente sin ser absorbidos por nuestros juicios y expectativas previas” (20).

Esta forma de estar presente implica discernimiento y una posición moral basada en una mirada apreciativa por los demás, una mirada que no juzga, que acepta y acoge con respeto y compasión, a los demás y a uno mismo. La conciencia plena no se alcanza, en todo caso, a través de la inteligencia racional, ni es el resultado de una buena gestión emocional. Requiere además una práctica espiritual. Puede ser pasear en silencio en la naturaleza, meditar un rato cada día, o hacer ejercicios de relajación, de yoga, Tai-chi o Chi-kung. No importa cuál sea la práctica, lo importante es hacerla, sólo así conseguiremos cambiar las conexiones neuronales que sostienen nuestras creencias y patrones de comportamiento (21).

Volviendo, por último, a los tres retos que debe abordar todo líder facilitador y consciente, vemos cómo la comunicación va cambiando en cada nivel desde un hablar suave, cordial, propio del yo en mi; pasando a un hablar fuerte, competitivo, incluso conflictivo, en el yo en ello; a un hablar reflexivo, desde el corazón, en el yo en ti; hasta llegar a un hablar generativo, desde la fuente, en el yo en el ahora.

De la misma manera, la gestión de la diversidad pasa de una negación o invisibilidad de la diferencia, al reconocimiento de la diferencia a través de una mente abierta, a dejar de ver lo diferente como una amenaza y atender las historias individuales, para finalmente acoger la diferencia como fuente de sabiduría colectiva (yo en el ahora).

Por último, en relación con el poder, si en el primer nivel el poder es algo que nos viene dado (normalmente a través de una posición social o por el estatus) y no nos cuestionamos, en el segundo nivel nos hacemos conscientes del poder que tenemos y de cómo lo utilizamos, para preguntarnos en el siguiente nivel de cómo nos relacionamos con el poder de los demás, con quien tiene más poder y tiene menos, y terminar en el último nivel poniendo nuestro poder al servicio del grupo y de su propósito, y no tanto del interés de un yo que ya no lo necesita.

Notas

(1) Uhl-Bien, M. et al (2007)

(2) Los estudios sobre el impacto de la diversidad en el rendimiento de los equipos dejan claro que los equipos mixtos suelen ser más efectivos en situaciones en las que no sirven las respuestas habituales y se necesita dar con soluciones creativas e innovadoras. Advierten, no obstante, que la diversidad (especialmente la diversidad social: etnia, género, edad, estatus, etc.) puede generar falta de cohesión, problemas de comunicación, tensiones o conflictos, que si no se abordan adecuadamente tienen un impacto negativo en la productividad del equipo. Es en estos casos donde el papel de los líderes es determinante. Para más información, véase: Forsyth, D. (2010) p. 363-365.

(3) Feixas, G. (2018) p. 122

(4) Basado en el libro de Frederic Laloux, Reinventing Organizations (2014)

(5) Basado en el libro de Otto Scharmer, Theory U (2007)

(6) Dawlabani, S. (2013)

(7) Isaacs, W. (1999)

(8) Rosette, A. & Thompson, L. (2005)

(9) Laloux (2014).

(10) Isaacs, W. (1999). p. 41

(11) Desde la perspectiva de las organizaciones como sistemas vivos, una diferencia se convierte en significativa cuando, amplificada en repetidos ciclos de interacción y feedback, influye positiva o negativamente en la regulación del flujo de información y energía del sistema. Para más información, véase Olson, E. (2001)

(12) En sistemas humanos las diferencias pueden ser muchas y no todas relevantes para su buen funcionamiento. Es importante discernir qué se debe dejar fuera, o para más adelante, y que se debe abordar cuanto antes, así como poner límites a ciertas ideas y comportamientos que pueden suponer una importante pérdida de energía para el sistema.

(13) Dawlabani, S. (2013)

(14) Isaac, W. (1999), p. 297

(15) “La coordinación impuesta por la autoridad (de arriba a abajo) no responde necesariamente a la potente dinámica de aprendizaje, creatividad y adaptabilidad inherente a los sistemas adaptativos complejos (sistemas vivos), y tiende a imponer la comprensión de unos pocos a la «sabiduría» de una red neuronal. Es decir, el control de arriba a abajo (el liderazgo administrativo o formal) puede obstaculizar el funcionamiento eficaz de los sistemas adaptativos complejos”. M. Uhl-Bien et al. Complexity Leadership Theory: Shifting leadership from the industrial age to the knowledge era.The Leadership Quarterly (2007) 18, p. 305

(16) Mindell, A. (1995)

(17) Scharmer, O. (2007)

(18) Aunque en ocasiones se utilizan como sinónimos, resulta útil distinguir entre ‘sabiduría colectiva’ e ‘inteligencia colectiva’. Mientras que la inteligencia colectiva nos ayuda a encontrar la mejor decisión que podemos tomar en una situación dada (una capacidad que compartimos con otros sistemas vivos), “la sabiduría colectiva nos invita a replantearnos la misma base desde la que hemos de tomar la decisión, a cuestionar aquello que damos por supuesto, a reconsiderar nuestra manera de percibir y describir las cosas, de manera que nuestras decisiones y acciones no resultan de un proceso selectivo entre varias opciones que compiten entre sí, sino de un fluir con lo que es y quiere emerger en ese momento”. Para más información, véase: Escorihuela, José Luis (2020)

(19) Scharmer, O. (2007, p. 186)

(20) Daniel J. Siegel (2012, p. 123)

(21) Rock D. et al (2012)

 

Referencias bibliográficas

Dawlabani, Said (2013) Memenomics: The Next Generation Economic System. SelectBooks

Escorihuela, José Luis (2020). Indagación colectiva. Accediendo a la sabiduría grupal. Recuperado el 27/09/2020 de http://www.elcaminodelelder.com/wp-content/recursos/indagacioncolectiva.pdf 

Feixas, Guillem (2018) Personalidad. Significados personales y sentido de identidad. EDAPP

Forsyth, Donelson R. (2010). Group Dynamics. Wadsworth.

Hazy, James K; Goldstein, Jeffrey A.; LIchtenstein, Benyamin B. eds. (2007) Complex Systems Leadership Theory. New Perspectives from Complexity Science on Social and Organizational Effectiveness. ISCE Publishing

Isaacs, William (1999), Dialogue and the Art of Thinking Together. Currency.

Laloux, Frederic (2014) Reinventing Organizations. An Illustrated Invitation to Join the Conversation on Next-Stage Organizations. Nelson Parker.

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