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Habilidades y herramientas para un liderazgo facilitador y consciente, al cuidado de las personas, los equipos y las organizaciones

«Mucha gente tiene miedo a dar el paso necesario para facilitar grupos. Existe una buena razón para temer a los grupos: su poder potencial es enorme”. — Arnold Mindell

 

Las organizaciones humanas, durante muchos años impulsoras de un progreso sin precedentes, afrontan un momento delicado. A pesar de sus loables esfuerzos, no pueden o no saben contener el aumento de la desigualdad en la distribución de la riqueza, la precarización y la falta de empleo, el impacto negativo en la naturaleza, el estrés laboral y las enfermedades que genera… 

Las organizaciones están compuestas por personas

El supuesto fundamental que subyace a la crisis actual del modelo organizacional es la idea de que las organizaciones son o se comportan como máquinas. Se les pide precisión en los resultados y se les supone un control total de los procesos operativos, sin pararse a pensar que un elemento clave en dichos procesos son las personas. Las organizaciones humanas no son máquinas, sino conjuntos de personas que se esfuerzan en coordinar sus acciones para conseguir unos resultados deseados. No se puede pedir a las personas que se comporten como máquinas, como parecen querer muchos líderes organizacionales. Tal vez así conseguirán más precisión y control, pero sin duda perderán todo el valor que aportan las personas, su sabiduría y su creatividad.

En The Irresistible Future of Organizing, Margaret J. Wheatley (1999) se pregunta con extrañeza por qué los seres humanos queremos que una organización se comporte como una máquina, si las máquinas no piensan, sólo siguen instrucciones dictadas por otros, requieren mucho mantenimiento y responden mal a los cambios. ¿No sería más lógico crear organizaciones que sean adaptativas, flexibles, resilientes, capaces de aprender por sí mismas y de reinventarse a sí mismas? Todos estos atributos inteligentes se encuentran en los sistemas vivos, y es a ellos donde miran los teóricos del cambio organizacional. El problema, afirma Wheatley, es que queremos que nuestras organizaciones se comporten con la inteligencia de los sistemas vivos, pero solo sabemos tratarlas y dirigirlas como máquinas.

3 factores para el funcionamiento de las organizaciones vivas

Desde la teoría de las organizaciones como sistemas vivos se afirma que el buen funcionamiento de una organización depende, principalmente, de tres factores:

1.Definir su objeto (qué hace) y propósito (para qué lo hace) en alineación con los principales valores emergentes en la comunidad humana en la que opera.

2.Cuidar las personas que forman parte de la organización en todos los niveles, y no sólo a sus propietarios (empleados, proveedores, clientes, comunidad) u

3.Desarrollar procesos efectivos a la hora de regular el flujo de energía e información que atraviesa la organización, teniendo en cuenta que se trata de procesos dinámicos complejos y que en ellos participan personas, lo que añade un grado de complejidad social inexistente en la mayoría de sistemas vivos.

Los procesos formales e informales

Para poder desarrollar procesos efectivos es necesario tener en cuenta que en toda organización humana existen dos tipos de procesos: formales e informales (Capra 2014). Los procesos formales son aquellos relacionados con la necesaria coordinación entre personas y tareas para la consecución de resultados deseados. Los procesos informales son, sobre todo, conversaciones variadas, fluidas y cambiantes entre los agentes del sistema, en las que éstos intercambian información (en gran parte inconsciente) y energía (en gran parte emocional). De estos procesos informales emergen diferentes tipos de estructuras, entre las que destacan las redes de atracción, comunicación, la estructura de roles, la jerarquía de estatus y numerosos elementos de la cultura grupal (valores, normas, creencias, etc.). Es importante notar que las estructuras informales tienen una fuerte influencia en las estructuras formales, de tal manera que resulta prácticamente imposible diseñar y ejecutar procesos formales efectivos si no se tiene en cuenta dicha influencia.

Una regulación efectiva de todos estos procesos implica:

1.Conocer bien las reglas que se aplican en cada paso (gestión y creación de nueva información, toma de decisiones, planificación, ejecución, seguimiento y evaluación) y qué otras reglas o técnicas existen en caso de que las actuales se revelen deficientes.

2.Prever y tener en cuenta la influencia de la estructura informal en los procesos anteriores, buscando la manera de minimizar su impacto en aquello que puede ser negativo (luchas y/o abusos de poder, desconfianza y mala comunicación entre partes, etc.), y de sacar partido de todo aquello que puede ser positivo (liderazgos emergentes, sabiduría colectiva, etc.)

3.Contar con algún tipo de espacio seguro y de confianza en el que los miembros de un equipo o círculo puedan compartir su experiencia, también desde la emoción, especialmente en el caso de que se hayan dado, en cualquiera de los procesos anteriores, situaciones que hayan generado tensión o conflicto.

Facilitación y Elderazgo en las organizaciones

Conocer en profundidad estos procesos y saber afrontarlos con efectividad es el objetivo de la facilitación de equiposSe trata de un conjunto de herramientas, técnicas y habilidades con las que apoyar los procesos de equipo y aumentar su efectividad, tanto en la consecución de resultados como en el cuidado de las personas (Schwarz, 2002). En un reciente artículo, Sahana Chattopadhyay (2019) define la facilitación como “a way of being that offers safe space, creates a container for exploration, makes way for emergence, enables collaboration and co-creation, builds a culture of inclusion, and helps to align discrete actions with and towards a larger purpose”. La manera de intervenir de un facilitador para aportar efectividad y dinamismo a los procesos de equipo es proponer un nuevo conjunto de reglas (acuerdos y técnicas) con las que llevar a cabo las reuniones en las que el grupo o equipo comparte información, aborda problemas, toma decisiones o gestiona sus diferencias y conflictos. El facilitador no necesariamente lidera la reunión pero sí está legitimado por el grupo para proponer las reglas y técnicas de trabajo que considere más convenientes en cada momento.

 

En sintonía con Lauren Tenney, quien en un artículo publicado en 2016, afirmaba que para avanzar hacia el siguiente nivel organizacional (organizaciones vivas o “teal”) es fundamental disponer de un buen número de facilitadores cualificados, desde el Camino del Elder hemos diseñado una formación avanzada en facilitación de equipos, a la que hemos llamado Facilitación y Elderazgo, FyEEsta formación está basada en la larga experiencia como consultor y facilitador del autor de este artículo, quien conoció la facilitación por primera vez en el año 2000 de la mano de una gran facilitadora de relieve internacional llamada Beatrice Briggs, fundadora del Instituto Internacional de Facilitación y Cambio, IIFAC. La formación, con una sólida base científica apoyada por la Psicología Social y la Teoría de los Sistemas Vivos, aporta herramientas y habilidades para un liderazgo consciente y facilitador que apoya el trabajo en equipo, la gestión eficiente de los procesos grupales y la resolución colaborativa de posibles conflictos, acompañando a las personas en el proceso de descubrimiento de su máximo potencial y en el uso cuidadoso de su poder como agentes de cambio.

 

La palabra elderazgo se define en este contexto como la capacidad de una persona, equipo u organización de acoger la diversidad. En todo grupo o equipo la expresión de su diversidad es un primer paso para que aflore la sabiduría colectiva, pero si no se hace desde el conocimiento y el cuidado que aporta el élder, como rol presente en el campo grupal, también puede ser fuente de graves conflictos. El trabajo de facilitadores y líderes en organizaciones vivas es asegurarse de que todas las partes del sistema son escuchadas, de que todas las ideas son respetadas, y también de que las diferencias son integradas, reconocidas en su valor e individualidad y desde ahí en su capacidad para colaborar y complementarse unas con otras. La capacidad de un sistema de integrar sus partes diferenciadas es la base de su salud, creatividad y poder, y por tanto, desarrollar y mantener dicha capacidad es la principal responsabilidad de líderes y coordinadores de equipos. 

 

El objetivo principal de Facilitación y Elderazgo es aportar herramientas, técnicas y habilidades para la transformación de las personas, los equipos y las organizaciones. A nivel personal, los seres humanos tenemos que superar viejos patrones relacionales, especialmente aquellos que nos hacen ser desconfiados, reactivos y muchas veces agresivos, comunicar de una manera más empática y asertiva y desarrollar una actitud creativa ante los retos que nos plantea la vida. A nivel colectivo, tenemos que superar desfasadas estructuras organizativas, especialmente aquellas que contienen alguna forma de dominación o discriminación, y crear organizaciones que imitan y sostienen la vida, que cuidan de las personas y de sus procesos, que crean espacios adecuados para la participación, el empoderamiento, el trabajo cooperativo y el aprendizaje mutuo.

 

De una manera más concreta, Facilitación y Elderazgo aspira a:

1.Capacitar facilitadores profesionales, personas con habilidades y herramientas para conducir procesos grupales con la mayor efectividad y excelencia, que permitan satisfacer importantes necesidades personales y alcanzar objetivos colectivos.

2.Acompañar a líderes y personas en cargos directivos y con responsabilidad de equipos en su camino hacia el elderazgo. 

3.Aportar ideas y herramientas para ayudar a las personas a mejorar sus relaciones y sus procesos de cambio.

 

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Referencias bibliográficas

Capra, Fritjof; Luisi, Pier Luigi (2014). The Systems View of Life: A Unifying Vision (pp. 315-316). Cambridge University Press.

Chattopadhyay, Sahana (2019). Facilitating Emergence and Sensemaking in Organizations. Publicado en el blog Medium. Recuperado el 3 de septiembre de 2019 de https://medium.com/activate-the-future/facilitating-emergence-and-sensemaking-in-organizations-94f2a7d76fbc

Olson, E. & Eoyang, G. (2001), Facilitating Organization Change. Lessons from Complexity Science. Jossey-Bass/Pfeiffer

Schwarz, Roger (2002). The Skilled Facilitator. Jossey Bass Ed.

Tenney, Lauren (2016). Next Stage for Self-Management: Skilled Facilitator Training. Publicado en Enliveng Edge Magazine. Recuperado el 3 de septiembre de: https://www.enliveningedge.org/tools-practices/next-stage-self-management-skilled-facilitator-training/

Wheatley, Margaret J., Kellner-Rogers, Myron (1996) «Self‐organization: The irresistible future of organizing», Strategy & Leadership, Vol. 24 Issue: 4, pp.18-24, www.margaretwheatley.com/articles/irresistiblefuture.html

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