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El arte de las preguntas poderosas*

“La utilidad de los conocimientos que aprendemos y la efectividad de las acciones que emprendemos dependen de la calidad de las preguntas que nos hacemos”.

“Muchas reuniones son aburridas o poco efectivas porque nadie hace preguntas comprometedoras, preguntas que despierten el interés o curiosidad de los participantes”, afirman Eric Vogt, Juanita Brown y David Isaacs al inicio de El arte de las preguntas poderosas (2003). Una conversación es plana cuando absorbemos la información generada sin inmutarnos, nada altera nuestro estado interior, nada nos parece relevante. Una frase, una pregunta es poderosa cuando nos cuestiona en algún punto profundo y desconocido, y nos hace reaccionar. “Una diferencia que crea una diferencia”, así definió la información G. Bateson en sus Pasos hacia una ecología de la mente. Una pregunta es poderosa cuando, conectando ideas aparentemente alejadas, crea una tensión interna en quienes la escuchan, suficientemente grande como para impulsar una búsqueda colaborativa de respuestas, pero no tan grande como para despertar un temor que nos podría llevar a cerrarnos en lo conocido y defender a ultranza esa posición. 

Convivir con preguntas poderosas es una cuestión de práctica. Arno Penzias, premio Nobel de Física en 1978 solía levantarse con una misma pregunta cada día: ¿Por qué estoy tan convencido de lo que creo? Esta pregunta le mantenía atento en su trabajo y despertaba su creatividad. Vogt y sus colegas nos invitan a una práctica similar, a levantarnos cada mañana y hacernos preguntas tales como:

  • ¿Qué significa esto? ¿Qué estoy viendo y qué se me está escapando?
  • ¿Qué he(mos) hecho hasta ahora bien y que otras cosas podría(mos) hacer para seguir avanzando?
  • ¿Qué no he(mos) pensado todavía que podría ser clave en esta situación?

Es obvio que no son preguntas pensadas para dar una respuesta inmediata. Lo importante son las preguntas en sí mismas, el mantenerlas vivas dentro de nosotros, estar abiertos a cualquier información que nos llegue para que podamos acogerla y dar forma a una respuesta que irá cambiando con el tiempo, conforme profundizamos en la propia pregunta. 

Aunque hacerse preguntas poderosas es imprescindible para acceder a la sabiduría que toda persona, organización o comunidad necesitan para avanzar en sus propósitos respectivos, lo cierto es que no estamos muy entrenados para ello. Existen varias razones que explican esta situación. La educación es, sin duda, una de los más importantes. El sistema educativo ha estado muy centrado en hacer que niños y jóvenes aprendan, normalmente de memoria, la respuesta correcta a preguntas conocidas. Los educadores se prestan fácilmente a este juego, ya que preguntar aquello para lo que existe una respuesta conocida resulta menos arriesgado (en cuanto a su capacidad para mantener la autoridad) que explorar conjuntamente territorios sin respuestas evidentes, y que requieren un trabajo previo de reflexión y cuestionamiento de lo que somos. En todo caso, lo que ocurre en la educación no es ajeno a una cultura basada en un pensamiento binario (verdadero/falso) que casa mal con la realidad de un mundo en el que nada es como parece. Sólo desde un Yo temeroso, aferrado al control y la seguridad de una identidad sólida (y dolida), tiene sentido este ejercicio de simplificación cultural que deja muchas mentes tranquilas a costa de una polarización (yo tengo razón, tú no la tienes) que puede ser muy destructiva. Por último, tampoco las organizaciones humanas son capaces de encontrar el tiempo necesario para mantener conversaciones relevantes sobre asuntos en los que no cabe esperar respuestas claras. Se prioriza la gestión rápida de la información, normalmente desde un marco conocido que permita tomar decisiones inmediatas, aunque en muchos casos nadie sepa por qué seguir ese camino y no otro. A los líderes se les pide que resuelvan problemas, no que se planteen cuestiones para las que nadie tiene respuesta.

Como afirman los autores de este documento, “en estos momentos, en los que los principales desafíos que debemos afrontar como humanidad son sistémicos, sin una relación aparente entre causa y efecto, con una multiplicidad de agentes e intereses diversos, es fundamental desarrollar la capacidad para hacernos preguntas poderosas que cuestionen los supuestos existentes y generen el espacio necesario para que puedan surgir buenas respuestas”. En su libro Teoría U, Otto Scharmer nos recuerda acertadamente que la inteligencia racional sólo funciona bien a la hora de resolver problemas, técnicamente complejos, pero simples en su definición y planteamiento. Cuando intervienen actores con intereses diversos, la complejidad social que conllevan requiere además otro tipo de inteligencia, emocional y social en este caso, que nos permita sostener esta diversidad y evitar posibles conflictos. Pero cuando ni siquiera sabemos cuál es la causa profunda de los problemas, cuándo ni siquiera tenemos listas las preguntas a las que responder (lo que ocurre en la mayoría de sistemas complejos), hace falta una inteligencia totalmente diferente. Una inteligencia, espiritual en términos de Scharmer, que nos permita percibir una situación desde la totalidad, y no sólo desde la fragmentación que sucede al análisis y la separación en partes desconectadas propia de la ciencia actual. Percibir la totalidad no es cosa de visionarios con una gran intuición. Está al alcance de cualquier persona dispuesta a aprender cómo participar en espacios conversacionales conscientes y generativos. 

 

¿Qué hace que una pregunta sea poderosa?

La siguiente lista, elaborada por Vogt y sus colegas, recoge algunas de las características que acompañan a una pregunta poderosa. Puede utilizarse como un cuestionario al que responder cada vez que queramos indagar sobre un tema importante para nuestra organización o comunidad. ¿Estamos planteando el tema con una pregunta que…

  • Genera interés en el oyente?
    ¿Es una pregunta relevante para la vida y el trabajo reales de las personas que han de explorarla? ¿Invita a quien la escucha a compartirla con otras personas?
  • Impulsa conversaciones reflexivas?
    ¿Qué tipo de conversación, significados, sentimientos evoca en aquellos que la exploren? ¿Toca algo profundo para lo que no tenemos nombre?
  • Cuestiona nuestra manera de pensar?
    ¿Qué posibilidad hay de que genere un pensamiento o sentimiento nuevos? ¿Es suficientemente cercana para ser reconocible y relevante, y suficientemente diferente para pedir nuevas respuestas?
  • Destapa supuestos subyacentes?
    ¿Permite aflorar supuestos, creencias, prejuicios presentes en nuestras conversaciones?
  • Invita a la creatividad y a la apertura hacia nuevas posibilidades?
    ¿Hasta que punto la pregunta genera esperanza, compromiso, acciones creativas y nuevas posibilidades, y no tanto mantener el enfoque en los problemas y obstáculos del pasado?
  • Genera energía e impulso para avanzar?
    ¿Evoca más preguntas? ¿Es una pregunta que invita a que se planteen nuevas y diferentes preguntas a medida que se avanza en su exploración?

Según los autores de El arte de las preguntas poderosas existen tres dimensiones fundamentales en toda pregunta que es necesario tener en cuenta a la hora de tratar de crear preguntas poderosas: construcción, alcance, supuestos.

Construcción. Todas las preguntas son valiosas si se hacen en el contexto oportuno. Una pregunta cerrada es probablemente la más poderosa que se puede hacer cuando se trata de comprometer a una persona en una decisión: ¿Te interesa? ¿Sí o no?. Ahora bien, cuando se trata de indagar en profundidad sobre un tema relevante para nuestra organización o comunidad, entonces es importante pensar bien cómo construir la pregunta. Es habitual clasificar las preguntas en varios tipos, algunos de los cuales se recogen en la siguiente lista:

  • Preguntas cerradas. La respuesta sólo puede ser Sí o No. Tienen sentido en determinados contextos, por ejemplo, cuando queremos confirmar el compromiso de alguien con una decisión.
  • Preguntas informativas. Necesarias cuando queremos conseguir una información concreta. Suelen ir precedidas de palabras como Quién, Cuándo, Cómo, Dónde, etc. Cuidado, en todo caso, con preguntar a la gente Por qué hizo o dejó de hacer algo. Según cómo se plantea este pregunta, y especialmente si se percibe un tono de reproche, las personas pueden verla como una crítica y entrar en un comportamiento defensivo. 
  • Preguntas por la esencia, el propósito o la finalidad. Imprescindibles en cualquier indagación, suelen ir precedidas de las palabras Qué, Cómo, Para qué. Ejemplos: ¿Qué podríamos hacer para mejorar la comunicación en el equipo? ¿Cómo podría ser un espacio seguro y de confianza que invite a la participación? ¿Para qué estamos aquí, cuál es el propósito de esta reunión?

El siguiente ejemplo nos puede ayudar a distinguir la profundidad y el poder de cada pregunta en un caso en el que nos interesa conocer cómo mejorar la manera en que nos relacionamos en un entorno laboral. Para ello podríamos construir un cuestionario con algunas preguntas. Compara las siguientes propuestas: 

  1. ¿Estás satisfecho con la manera de relacionarnos en esta organización? – Pregunta cerrada, típica de un cuestionario en el que sólo importa el número de personas que dicen sí o no. 
  2. ¿En qué momentos te has sentido más satisfecho? ¿Cómo podrías sentirte más satisfecho? – Preguntas informativas que sólo compelen a la persona y a sus necesidades.
  3. ¿Cómo podría ser una manera de relacionarnos con la que todos nos sintamos a gusto? Pregunta abierta que obliga a quien la responde a ir más allá de sí misma.

Alcance. A la hora de construir una pregunta poderosa es fundamental plantearse el alcance de la pregunta, hasta dónde queremos y podemos llegar. De lo contrario, corremos el riesgo de plantear preguntas que desbordan totalmente nuestra capacidad y recursos para encontrar respuestas adecuadas. La siguiente lista recoge algunas preguntas de menor a mayor alcance:

  1. ¿Cómo podemos hacer una mejor gestión en nuestro equipo?
  2. ¿Cómo podemos hacer una mejor gestión en nuestra organización?
  3. ¿Cómo podemos gestionar mejor nuestra cadena de suministros?
  4. ¿Cómo podemos influir más y mejor en el ecosistema en el que opera nuestra organización?

Es importante mantener en todo momento la pregunta dentro de unos límites realistas y ajustados a las necesidades de la situación en la que nos movemos. Si sólo formo parte de un equipo de trabajo, plantear la primera pregunta de la lista anterior es suficiente. Si soy el CEO de la organización puedo preguntarme las 4 preguntas anteriores, pero tendría poco sentido preguntarme ¿Cómo podemos gestionar mejor la economía local/nacional/global?, pues esta pregunta no está a nuestro alcance.

Supuestos. La mayoría de las preguntas contienen supuestos en los que tal vez no coinciden todas las personas. Por eso resulta imprescindible revisar nuestras preguntas para poder descubrir aquellos supuestos que puedan generar malestar en los destinatarios, minando así sus ganas de participar. Preguntar, por ejemplo, ¿quién es el responsable de esta situación? conlleva una idea implícita de que buscar (y posiblemente castigar) el responsable de algo que se ha hecho mal es necesario para evitar que vuelva a ocurrir. Pero puede ocurrir que algunas personas no estén de acuerdo con la idea de que tiene que haber necesariamente un culpable. Tal vez piensen que se trata de un error estructural o comunicativo del que todos son responsables. Estas personas seguramente se sentirían más cómodas con la pregunta: ¿Qué podemos aprender de lo sucedido? Esta pregunta invita a una reflexión conjunta sin juicios previos y tiene, por tanto, más probabilidades de estimular el aprendizaje y la colaboración de las personas implicadas. Estas ideas se aplican también a nuestras conversaciones. De vez en cuando sería conveniente hacerse preguntas como ¿qué no estamos viendo o teniendo en cuenta en esta conversación? ¿Qué supuestos o creencias están influyendo en esta conversación? 

 

¿Cómo usar preguntas poderosas en una organización?

Fomentar la capacidad de los empleados para hacerse preguntas poderosas es, sin duda, una iniciativa totalmente necesaria para aumentar la capacidad de aprendizaje e innovación de la organización. Para que esta iniciativa tenga éxito es fundamental que participen, de manera real y honesta, todas las personas de todos los ámbitos y niveles organizacionales (propietarios, directores, empleados y, cuando sea adecuado, proveedores, clientes…), que se esté dispuesto a asumir preguntas difíciles que podrían cuestionar la manera en que se hacen las cosas y, por supuesto, que se pongan los medios para buscar entre todos las respuestas. Para ello, la organización debería diseñar algunos procesos formativos y participativos en los que aprender estas habilidades, a la par que se abordan asuntos reales para los que se requieren preguntas y respuestas poderosas. Estos serían los pasos para este tipo de procesos:

  1. Valora la situación actual. Desde el lugar en el que te encuentras (equipo, departamento, dirección), examina todo aquello que pueda afectar al futuro de la organización, de tu equipo o del proyecto en el que estás trabajando. Plantea tus hallazgos en tu equipo en forma de preguntas y no tanto como problemas o preocupaciones. No intentes buscar tú sólo las respuestas y, mucho menos, traerlas al equipo como la solución definitiva a los problemas que has detectado. Deja que preguntas y respuestas surjan de conversaciones generativas dentro del equipo, a poder ser con la participación de todos sus miembros.
  2. Descubre las “grandes cuestiones”. Analiza con tu equipo las ideas que surgen, poniendo especial atención a las nuevas preguntas que despiertan. Buscad conjuntamente patrones que se repiten y agrupad aquellas ideas y preguntas que estén relacionadas. Empezad a extraer poco a poco las grandes preguntas que se revelan en el proceso. Priorizad las preguntas, por urgencia e importancia. No es posible abordar a la vez todos los temas, de ahí que sea necesario preguntarse también qué es lo más urgente e importante en estos momentos.
  3. Crea un equipo de cambio. Llegados a este punto, es importante tener en cuenta el alcance de las preguntas. ¿Deben ser respondidas dentro del equipo? ¿Afectan a toda la organización, a la manera en que nos relacionamos, trabajamos, comunicamos…? Si se trata de este último caso, sería conveniente poner en marcha un proceso lo más participativo posible en el que poder explorar conjuntamente algunas de las preguntas y las posibles respuestas. Existen diferentes técnicas para esto, pero en todas ellas se recomienda comenzar con la creación de un equipo de cambio en el que estén representados ámbitos y niveles muy diferentes de toda la organización. También es importante que, sea cual sea la técnica utilizada, se apueste por una mirada apreciativa que permita dar visibilidad a todo aquello que se ha hecho bien hasta el presente.
  4. Crea una imagen de futuro posible. Un paso fundamental en todo proceso de cambio es crear una imagen del futuro que queremos ser. Uno de los principios de la Indagación Apreciativa, el Principio de Anticipación, afirma que “la imagen inspira la acción”. Los sistemas humanos se mueven en la dirección de sus imágenes de futuro. Cuanto más positiva y esperanzadora es la imagen de futuro, más positiva es la acción en el presente. Cómo parte de un equipo, o del equipo de cambio en el caso de una organización, ayuda a definir una pregunta poderosa sobre cómo será el equipo o la organización una vez realizados los cambios necesarios. Con la participación de todo el equipo, o de una buena representación de la organización, ayuda a crear una imagen de futuro posible y a convocar los medios para poder desarrollarla. 
  5. Desarrolla estrategias factibles. Utiliza un proceso participativo para encontrar respuestas a las grandes preguntas. Una vez aclaradas y clasificadas las respuestas, y convertidas en frases inspiradoras (proposiciones provocativas en el lenguaje de la Indagación Apreciativa), colabora con tu equipo (de cambio) en formular e implementar planes de acción específicos para cada una de estas frases. 

Como señalan acertadamente, Vogt y sus colegas en El Arte de las Preguntas Poderosas, para que todo esto sea posible, directores y líderes necesitan más que nunca saber diseñar espacios y propuestas de indagación, en los que poder aprender, adaptarse y crear el conocimiento necesario para ver y afrontar las oportunidades y desafíos que surgen en cada momento. En un futuro que ya está aquí, los líderes con éxito serán aquellos que sepan ver las organizaciones como una red dinámica de conversaciones a través de las cuales las personas crean juntas nuevos significados, generan nuevas ideas y conocimientos y dan forma “al futuro conforme emerge” (por utilizar las palabras de Otto Scharmer). La siguiente lista recoge algunas de las capacidades básicas que todo líder deberá desarrollar para poder cumplir adecuadamente con su nuevo papel como líder facilitador y consciente:

  • Formular preguntas poderosas y estimular a otras personas a hacerlo. Evitar la tentación de querer encontrar respuestas rápidas a situaciones que no se prestan a ello.
  • Convocar y sostener espacios conversacionales en los que puedan darse diálogos generativos, espacios seguros basados en la confianza y la aceptación de la diferencia.
  • Acoger la diversidad. Incluir perspectivas diferentes, tal vez opuestas, evitando juicios prematuros y honrando las aportaciones de todas las personas. 
  • Apoyar una mirada apreciativa, que ponga el foco en lo que estamos haciendo bien y no tanto en lo que hemos hecho mal. Lo que elegimos como centro de atención no sólo determina lo que descubrimos y aprendemos, sino que también lo crea. Preguntar sobre lo que hemos hecho bien, crea una sensación de que lo estamos haciendo bien.
  • Fomentar la creación de significados compartidos. La realidad, tal como la conocemos, es un estado subjetivo. Se crea socialmente, a través del lenguaje y de las conversaciones. Podemos cambiar la realidad simplemente cambiando las palabras que utilizamos para describirla.
  • Nutrir una comunidad de aprendizaje y convivencia. Ni el líder ni ningún otro miembro de un equipo conoce las preguntas y mucho menos las respuestas. Pero todos juntos forman una comunidad en la que las personas pueden aprender y crecer compartiendo experiencias. 
  • Saber utilizar las nuevas tecnologías colaborativas. La creación de un espacio conversacional, profundo y generativo, no requiere siempre la presencialidad (aunque es recomendable en caso de tensión o conflicto). Existen numerosas herramientas para un trabajo colaborativo sincrónico y asincrónico que es necesario conocer.

 

* Este texto se basa en gran parte del contenido y en su propia estructura en The Art of Powerful Questions. Catalyzing, Insight, Innovation and Action, Eric E. Vogt, Juanita Brown y David Isaacs, 2003, Whole Systems Associates. 

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