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Conflicto. Algo más que el choque entre dos partes

 

Todo conflicto entre personas ocurre en un contexto más amplio, en un sistema mayor (la pareja, la familia, una comunidad de vecinos o una organización) en el que operan fuerzas estructurales propias del funcionamiento del sistema, además de normas y valores culturales heredados.

Si queremos entender el conflicto necesitamos examinar no solamente aquello que estamos sintiendo como parte o viendo en la otra parte, sino el contexto en el que éste se desarrolla.

En todo sistema social existen dos fuerzas que actúan generando tensión estructural:

  • Por una parte, el sistema presiona a sus miembros para que se coordinen entre ellos y lleven a cabo las funciones que éste necesita para sobrevivir (en una organización: conseguir resultados que la lleven a cumplir con su propósito). A esa fuerza se le llama fuerza de integración.
  • Por otra parte, los individuos que forman parte actúan siguiendo sus propios deseos y necesidades los cuales no siempre coinciden con la necesidad integradora del sistema. Siguiendo ésta fuerza de autoafirmación, los individuos tratarán de ocupar las posiciones más ventajosas, lo que les lleva muchas veces a competir entre si. Aunque esta competición no es en sí misma dañina ya que forma parte del proceso de distribución de tareas y recursos que todo sistema necesita para funcionar de una manera óptima (en una organización, sus miembros pueden competir por lograr una posición formal elevada que les reporte beneficios económicos para su vida personal, o pueden competir por lograr un grado mayor de influencia o estatus y que los proyectos que se lleven a cabo sean los que el individuo desea realizar)

En un sistema social humano, como lo es una organización, el choque entre estas dos fuerzas genera tensiones que muchas veces los individuos sienten como propias y no siempre (o no sólo) lo son. Muchas veces esas tensiones aparecen a raíz de una cultura organizacional dañina, o de tener estructuras mal diseñadas o poco efectivas. La organización, por su parte, tampoco acoge las tensiones como propias, dejando a los individuos que las solucionen entre ellos, no asumiendo su responsabilidad, ayudando a que las tensiones escalen y se conviertan en verdaderas crisis que pueden hacer que se rompan equipos, se pierdan proyectos, y en última instancia, que desaparezca la organización.

Si queremos ser organizaciones y equipos conscientes y gestionar de la mejor manera posible las tensiones internas, tenemos que dejar de ver el conflicto como algo que pasa entre dos personas (el resultado visible) y empezar a entenderlo como la expresión de tensiones individuales y colectivas, culturales y estructurales y desarrollar estrategias que atiendan cada una de sus causas.

Para empezar a desarrollar esa mirada integral del conflicto, veamos cuatro posibles causas de éste:

  • Conflicto interior
    • Una persona puede tener un conflicto interior cuando no tiene claridad sobre cuáles son sus necesidades.
    • Cuando alguien inicia un proyecto, empieza a trabajar con un equipo nuevo o comienza a trabajar en un puesto de trabajo o en una organización nueva sale de su zona de confort para transitar la zona de aprendizaje, hasta que la nueva situación se vuelve confortable de nuevo. En este tránsito pueden aparecer sentimientos de miedo, ansiedad, etc que pueden causar tensión interna.
    • A veces las personas desarrollan un rol de juez interno que les trae sentimientos de culpa o resentimiento hacia sí mismas. Si este juez está muy activo puede hacer que entremos en conflicto interno.
  • Conflicto interpersonal
    • Las personas somos diferentes. Tenemos distintas maneras de comunicar, distintos valores, creencias y patrones de comportamiento. La percepción del otro (lo que es, lo que hace, lo que dice, cómo se comporta…) como una amenaza (a nuestros valores, creencias, identidad, o a la satisfacción de nuestras necesidades) es el punto de partida del conflicto interpersonal.
    • El tipo de respuesta que damos ante esa percepción de amenaza convierte la tensión en una oportunidad de aprendizaje y crecimiento o en un proceso destructivo del que nadie sale vencedor. En nuestra cultura la respuesta habitual suele ser la competición (yo quiero ganar y tú tienes que perder para que eso ocurra), aunque no es la única estrategia posible.
    • La comunicación es otro factor clave en el conflicto interpersonal. Cómo comunicamos (o no comunicamos) nuestras emociones y necesidades, el estilo comunicativo que utilizamos y las dificultades comunicativas inherentes a toda relación son posibles causas de conflicto interpersonal. Podéis leer más en el post «¿Somos efectivos en nuestra comunicación?».
    • La combustibilidad (facilidad para reaccionar de una manera intensa) que mostramos ante aquello que nos incomoda, genera tensión o frustración es también un factor que causa el conflicto interpersonal.
  • Conflicto cultural. Hablamos de conflicto cultural cuando:
    • En la manera habitual de comunicarnos con nuestro equipo utilizamos una comunicación no asertiva o violenta, reflejo de la cultura dominante.
    • Se utilizan insconscientemente prejuicios y estereotipos.
    • Está presente una actitud competitiva, que suele ir acompañada del uso de un lenguaje y actitud binarias (algo es correcto o incorrecto, estás «con nosotros» o «contra nosotros», etc).
    • En el post «Influencia, poder, estatus» podemos ver cómo además de la estructura de poder formal de una organización, existen estructuras de poder informal que afectan a nuestras interacciones y maneras de trabajar. La falta de conciencia sobre cómo funcionan o el mal uso de nuestro poder pueden hacer que el conflicto se mantenga o escale.
  • Conflicto estructural. Es probable que se trate de un conflicto estructural si:
    • No existe en la organización un propósito claro o si éste no es compartido por sus miembros.
    • No hay un liderazgo claro y no se asumen responsabilidades
    • Las reuniones resultan largas, agotadoras y poco efectivas, no cuentan con una estructura clara, rol de facilitador, no se hace una convocatoria previa clara y a todos los miembros, etc.
    • Hay una gestión de la información deficiente: la información no llega a las personas que tiene que llegar o no llega a todo el mundo por igual, no se registran los acuerdos o no están accesibles, etc.
    • No existe un espacio para la gestión de las diferencias y las emociones
    • No existe un protocolo claro de entrada de nuevos miembros

 

Para poder vivir el conflicto un proceso de aprendizaje es necesario cambiar muchas cosas, empezando por nuestra propia percepción de este: dejar de verlo como algo que causa dolor y que es difícil de gestionar para pasar a verlo como una oportunidad de crecimiento y de transformación personal y colectiva.

Si nos fijamos en cada una de las causas o tipo de conflicto, se nos aparecen algunas estrategias que podemos ir siguiendo:

  • Redefinir nuestra identidad para que no sea vea continuamente afectada por la manera de ser de otros es un paso importante. Desafortunadamente no es tan fácil cambiar las reglas que conforman nuestra identidad, especialmente cuando nos sentimos muy identificados con ellas y no tenemos otras reglas mejores a las que recurrir. La mayoría de las reglas tienen una potente base cultural, lo que nos lleva a que para prevenir los conflictos o minimizar sus consecuencias tenemos que cambiar la cultura en la que vivimos.
  • Crear espacios relacionales y laborales saludables y conscientes, que no nos generen tanta tensión
  • Promover una cultura organizacional que acoja la diversidad como un valor, que apueste por el uso de la comunicación asertiva, que dedique tiempo y energía a revisar el uso del poder formal e informal
  • Revisar las estructuras con las que la organización cuenta y crear las estructuras necesarias para liberar al sistema de tensiones innecesarias

Sobre éstos y otros temas relacionados con la gestión de diferencias y conflictos hablaremos en la píldora online que ofrecemos el jueves 21 de mayo. Si quieres saber más visita este enlace.

*Créditos de la fotografía

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